jueves, 1 de julio de 2010

TECNICAS DE ORGANIZACION

UNIDAD IV “TENICAS DE LA ORGANIZACIÓN”

4.1 ORGANIGRAMA




Conocido también como graficas de organización o cartas de organización. Los organigramas son representaciones graficas de la estructura de la organización que muestra las interacciones, funciones, los niveles jerárquicos, otras operaciones y la autoridad que existe dentro de ellas.

4.1.1 CLASIFICACION
Por su objeto
Estructurales. Muestran solo la estructura administrativa de la empresa
Funcionales. Indican en el cuerpo de la grafica, a demás de las unidades y sus relaciones, las principales funciones de los departamentos.
Especiales. Se destaca alguna característica.

Por su área
Generales. Presentan toda la organización; se llaman también cartas maestras.
Departamentales. Representan la organización de un departamento o sección

Por su contenido
Esquemático. Consisten sólo los órganos principales, se elaboran para el público, no contiene detalles.
Analíticos. Más detallado y técnico. El Organigrama…POR SU ESTRUCTRURA:

Departamentalización:

Esta estructura consiste, como su nombre lo indica, en crear departamentos dentro de una organización; esta creación por lo general se basa en las funciones de trabajo desempeñadas, el producto o servicio ofrecido, el comprador o cliente objetivo, el territorio geográfico cubierto y el proceso utilizado para convertir insumos en productos.

El método o los métodos usados deben reflejar el agrupamiento que mejor contribuiría al logro de los objetivos de la organización y las metas de cada departamento.

4.1.2 FORMAS

Existen varias formas de representar los organigramas:

Vertical.
En la que los niveles jerárquicos quedan determinados de arriba hacia abajo.

Horizontal.
Los niveles jerárquicos se representan de izquierda a derecha.

Circular.
Dónde los niveles jerárquicos quedan determinados desde el centro hacia la periferia.

Mixto.
Se utiliza por razones de espacio, tanto el horizontal como el vertical.

4.1.3 PROCESO DE ELABORACION

1. Realizar una investigación sobre la estructura organizacional: determinando las unidades que construyen la organización y la forma como establecen las comunicaciones entre ellas.
2. Funciones o actividades que realizan cada una.
3. Relaciones o subordinaciones existentes entre las unidades organizativas.

Al construir un organigrama se debe tener presente:

Las casillas deben ser rectangulares.
Las líneas de mando deben caer siempre en forma vertical sobre el órgano inmediato que va a recibir las órdenes del anterior.
Las líneas de nivel son siempre horizontales.
Delimitar con precisión las unidades o dependencias.
Escribir correctamente el nombre de las unidades o dependencias y en caso de utilizar abreviaturas, indicarlo completamente el pie del gráfico.
Los organigramas deben de ser ante todo muy claros, por ello se recomienda que no contengan un número exclusivo de cuadros y puestos, ya que esto, en vez de ayudar a la compresión de la estructura administrativa de la empresa, puede producir mayores confusiones. Por ello, los cuadros deben de quedar separados entre sí por espacios apropiados.
Los organigramas no pueden representar un número muy grande de elementos de organización, de ordinario sirven exclusivamente para lo señalado anteriormente.
Cuando se trata de representar en ellos, a base de colores, líneas gruesas, etc., otras muchas características, como serían las de comunicación interdepartamental, limitaciones, facultades, etc., sólo se logra hacerlos confusos. Los otros elementos mencionados quedan ordinariamente consignados en los manuales de organización y en los análisis de puestos, los cuales se deben ligar a los organigramas.

Símbolos y referencias convencionales de mayor uso en un organigrama:

Líneas llenas sin interrupciones: Son aquellas que indican autoridad formal, relación de línea o mando, comunicación y la vía jerárquica.
Líneas de puntos o discontinuadas: Son aquellas que indican relación de coordinación y/o colaboración.

ANALISIS DE PUESTOS

4.2 ANALISIS DE PUESTOS


Es los procedimientos mediante el cual se determinan los deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de personas (en términos de capacidad y experiencia) que deben ser controladas para ocuparlas.
El Análisis de Puestos es el proceso que permite determinar las conductas, tareas y funciones que están comprendidas en el contenido de un puesto de trabajo, así como las aptitudes, habilidades, conocimientos y competencias que son importantes para un desempeño exitoso en el puesto.
El análisis de puestos incluye la recogida, análisis e interpretación de información relacionada con los puestos de trabajo que pueden ser utilizados para una amplia variedad de propósitos. La metodología que empleamos compone un sistema comprehensivo que facilita información relevante para:

Selección de personal.
Promoción y desarrollo de carreras.
Valoración y clasificación de puestos.
Descripciones de puestos.
Catálogos de puestos y relaciones de puestos de trabajo (RPT).
Formación y entrenamiento.
Compensación.
Evaluación del rendimiento.

4.2.1 RECOLECCION DE INFORMACION

Se puede obtener información sobre los puestos de varias maneras. Los métodos más comunes para estudiar los puestos son: Entrevistas El analista de puestos puede preguntar a los empleados y supervisores acerca del puesto que esta revisando.

Cuestionarios El analista de puestos puede circular cuestionarios cuidadosamente elaborados para que los empleados y supervisores los llenen en forma individual. Se usarán estas formas para obtener datos en las áreas de los deberes y tareas que se llevan a cabo en el puesto, el propósito del puesto, la distribución física, requisitos para realizar el trabajo (Habilidades, Educación, experiencias, exigencias físicas y mentales), el equipo y material que se utiliza, y temas de interés especial en materia de salud y de seguridad.

4.2.2 DESCRIPCION DEL PUESTO

La descripción del cargo se refiere a las tareas, los deberes y responsabilidades del cargo, en tanto que las especificaciones del cargo se ocupan de los requisitos que el ocupante necesita cumplir. Por tanto, los cargos se proveen de acuerdo con esas descripciones y esas especificaciones.

Mondy y Noe, (1997): “la descripción de puestos es un documento que proporciona información acerca de las tareas, deberes y responsabilidades del puesto. Las cualidades mínimas aceptables que debe poseer una persona con el fin de desarrollar un puesto específico se contienen en la especificación del puesto”.

Chiavenato, (1999): “La descripción del cargo es un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian de los demás cargos de la empresa; es la enumeración detallada de las funciones o tareas del cargo (qué hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuándo lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las funciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos del cargo (por qué lo hace). Básicamente, es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende”.

Mondy y Noe, (1997): “La especificación del puesto es un documento que contiene las capacidades mínimas aceptables que debe tener una persona a fin de desempeñar un puesto específico. Los aspectos que se suelen incluir en este documento son los requerimientos educacionales, la experiencia, los rasgos de la personalidad y las habilidades físicas.

4.2.3 PERFIL DE PUESTOS

Un proceso de selección pretende precisar qué personas y en qué medida, de entre una serie de candidatos, reúnen ciertas características definidas previamente y que se corresponden con los requerimientos de un puesto de trabajo. Así, tenemos, de un lado, un puesto de trabajo con unas propiedades concretas de las que se desprende un perfil de exigencias o profesiograma. Este profesiograma nos indica qué factores, y competencias, y en qué grado, son importantes para desempeñar adecuadamente las funciones y tareas propias de un puesto.

De otro lado, contaremos con un grupo de personas, candidatas a ese puesto, y en las que se tendrá que evaluar hasta qué punto poseen las características y competencias definidas en el profesiograma correspondiente. Una vez que se haya definido el profesiograma, o perfil del puesto, y se hayan obtenido los datos relativos a los candidatos, obteniendo el consiguiente perfil de cualidades para cada uno de ellos, bastará establecer una comparación entre perfil del puesto y perfil de los aspirantes para dilucidar cuál o cuáles de ellos presentan un mayor ajuste con el profesiograma, es decir, cuáles responden mejor a las exigencias del puesto de trabajo.

La elaboración de este profesiograma se basa en los datos aportados por el “análisis y descripción del puesto”, documentación que la organización debe poseer para todos los puestos de trabajo de la misma. Evidentemente, es fundamental considerar las metas y objetivos que pretenden alcanzar en el puesto de trabajo referido.

miércoles, 30 de junio de 2010

MANUALES

4.3 MANUALES

TIPO DE MANUALES:

• Manual de bienvenida

• Manual de políticas

• Manual de descripción de puestos

• Manual de normas y procedimientos

• Manual de Calidad

IMPORTANCIA

Con el estado actual de innovación tecnológica la complejidad

De los mercados y la competitividad, que tipifican al mundo empresarial moderno, los gerentes perciben que la buena elaboración y difusión de los objetivos, políticas, estrategias, normas de trabajo y rutinas administrativas y operativas dentro del ámbito apropiado, son actos indispensables para el logro de los objetivos.

La finalidad del manual es ofrecer una descripción actualizada, concisa y clara de las actividades contenidas en cada proceso. Por ello, un manual jamás podemos considerarlo coma concluido y completo, ya que debe evolucionar con la organización.

En nuestros días, es un requisito de suma importancia que las empresas de gran tamaño posean varios manuales de procesos. La verdadera orientación consiste en establecer una guía de trabajo, oficial y racional, formalizando la aprobación del conjunto de instrumentos administrativos y estableciendo la obligatoriedad del uso a través de un manual, para evitar que el largo y arduo trabajo de la organización sea diluido, distorsionado, negado y hasta ridiculizado por algunas personas que generalmente, lo combaten de todas las formas posibles porque lo consideran innecesario.

4.4 TIPOS DE MANUALES Y SUS REQUERIMIENTOS

Existen los manuales que son elaborados en tomos de hojas intercambiables y los que se consultan por pantalla. La elaboración cuidadosa de los manuales y su adecuada divulgación y control facilitan el éxito de la empresa en sus diferentes actividades, independientemente de que su elaboración sea en hojas o visibles en computadora.

Tiene como propósito describir los procesos de la empresa. Las rutinas de trabajo deben ser agrupadas de tal manera que faciliten las consultas sobre el tema deseado y aseguren las orientaciones para ejecutar adecuadamente las actividades en vigor.

El manual debe presentar una descripción detallada de las rutinas de trabajo, acompañada de los respectivos gráficos que faciliten su percepción y retención, y del modelo de los formularios, con las instrucciones para el diligenciamiento.

Los manuales requieren de ciertas características que son:

• Satisfacer las necesidades reales de la empresa
• Contar con instrucciones apropiadas de uso, manejo y conservación
• Facilitarla localización de las orientaciones y disposiciones especificas
• Diagramación que corresponda a su verdadera necesidad
• Redacción simple corta y comprensible
• Hacer uso racional y adecuado, por parte de los destinatarios
• Gozar de adecuada flexibilidad para cubrir diversas situaciones
• Tener un proceso continuo de revisión y actualización
• Facilitar a través del diseño, su uso, conversación y actualización
• Estar debidamente formalizado por la instancia correspondiente de la empresa.

4.4.1 BIENVENIDA

En este tipo de manuales se describen las políticas de la compañía, normas,
Prestaciones y otros temas relacionados.

Partes que lo conforman:
-Portada
-Palabras de bienvenida
-Historia de la empresa
-Objetivos
-Reglamentos
-Políticas
-Organigrama
-Descripción de puestos
-Directorio
-Índice

4.4.2 POLITICAS

Documento que incluye las intenciones o acciones generales de la administración que es probable que se presenten en determinadas circunstancias.

Las políticas son la actitud de la administración superior. Las políticas escritas establecen líneas de guía, un marco dentro del cual el personal operativo pueda obrar para balancear las actividades y objetivos de la dirección superior según convenga a las condiciones del organismo social.

Objetivo del Manual de Políticas:

Presentar una visión de conjunto de la organización para su adecuada organización.
Precisar expresiones generales para llevar a cabo acciones que deben realizarse en cada unidad administrativa.
Proporcionar expresiones para agilizar el proceso decisorio.
Ser instrumento útil para la orientación e información al personal.
Facilitar la descentralización, al suministrar a los niveles intermedios lineamientos claros a ser seguidos en la toma de decisiones.
Servir de base para una constante y efectiva revisión administrativa.

4.4.3 PROCEDIMIENTOS

Es el documento que contiene la descripción de actividades que deben seguirse en la realización de las funciones de una unidad administrativa, o de dos ò más de ellas. El manual incluye además los puestos o unidades administrativas que intervienen precisando su responsabilidad y participación. Suelen contener información y ejemplos de formularios, autorizaciones o documentos necesarios, máquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro dato que pueda auxiliar al correcto

Desarrollo de las actividades dentro de la empresa. En el se encuentra registrada y transmitida sin distorsión la información básica referente al funcionamiento de todas las unidades administrativas, facilita las labores de auditoria, la evaluación y control interno y su vigilancia, la conciencia en los empleados y en sus jefes de que el trabajo se está realizando o no adecuadamente.

Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripción de tareas, ubicación, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecución. Auxilian en la inducción del puesto y al adiestramiento y capacitación del personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto. Sirve para el análisis o revisión de los procedimientos de un sistema. Interviene en la consulta de todo el personal. Que se desee emprender tareas de simplificación de trabajo como análisis de tiempos, delegación de autoridad, etc. Para establecer un sistema de información o bien modificar el ya existente. Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria. Determina en forma más sencilla las responsabilidades por fallas o errores. Facilita las labores de auditoria, evaluación del control interno y su evaluación. Aumenta la eficiencia de los empleados, indicándoles lo que deben hacer y cómo deben hacerlo. Ayuda a la coordinación de actividades y evitar duplicidades. Construye una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas, procedimientos y métodos.

4.4.4 ORGANIZACIÓN DEPARTAMENTAL Y GENERAL

Es un documento que contiene información clasificada y valida sobre la estructura de una compañía, sus funciones y productos departamentales. En su contenido están los organigramas y descripción departamental de funciones y de productos.

El manual de organización describe la organización formal, mencionado, para cada puesto de trabajo, los objetivos del mismo, funciones, autoridad y responsabilidad.

Este manual contiene los principios básicos que regirán el accionar de los ejecutivos en la toma de decisiones

Contiene:

1._ introducción
3._ historia
4._fundamentos legal
5._Objetivo de manufactura
6._ Políticas
7._ Estructura orgánica
8._ Funciones y descripción de puestos

UN ENFOQUE SISTEMICO EN LA ORGANIZACION

4.5 ORGANIZACIÓN Y ENFOQUE SISTEMICO

Un sistema es una totalidad percibida cuyos elementos se aglomeran porque se afecta recíprocamente a lo largo del tiempo y operan con un propósito común idea esencial del enfoque de sistemas radica en que la actividad de cualquier parte de una organización afecta la actividad de cualquier otra entonces, en los sistemas no hay unidades aisladas, por el contrario todas sus partes actúan con una misma orientación y satisfacen un objetivo común, es necesario el funcionamiento correcto de las partes para el eficaz desempeño del todo en su conjunto.”

Las organizaciones orientadas hacia sistemas pueden representarse por medio de modelos organizacionales tradicionales como el organigrama; sin embargo, si estos modelos se crean para que sean útiles y no como simple decoración de las oficinas, son con frecuencia bastante complicados. La ventaja de los gráficos de sistemas lineales de responsabilidad es que le permiten al usuario apreciar tanto su propio papel en la organización como el de los individuos con quienes debe trabajar todos los días. El gráfico de los sistemas lineales de responsabilidad permite la clara descripción de los papeles que desempeñan los individuos de la organización y, como tal, es modelo organizacional que centra su atención en las características del sistema.

Un sistema es un conjunto interactuante o interdependiente de elementos que forman un todo unificado todo es un sistema en consecuencia, acciones que afectan a un elemento causan reacciones de los otros

Michael Porter: “El adquirir ventaja competitiva exige que la cadena de valor de una empresa se gestione como un sistema y no como una colección de partes separadas.”

El Enfoque de sistemas comporta una macrovisión que pone al descubierto las categorías de insumo, producto, estructura, proceso, entorno, entre otras, con un atributo sinérgico como es la retroalimentación, a través del cual se puede institucionalizar el auto diagnóstico, con cuyas variables e indicadores, se pueda establecer una permanente estrategia tecnológica de cambio e innovación organizacional. Con ese comportamiento se presta especial atención a los insumos de datos y a los procesos que realimentan la información del medio ambiente, para ajustar o anticipar las adecuaciones de la estructura interna y de las relaciones externas o enlaces de la organización con su contexto.

4.5.1 MODELOS MENTALES

Los Modelos Mentales son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e
Imágenes de los que tenemos poca conciencia. Trabajar con ellos supone “volver el espejo hacia adentro: aprender a exhumar nuestras imágenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio”(Senge, 1990,).

Tienen una correspondencia casi exacta con las “Imágenes” de Morgan y están muy próximos a las “Presunciones Implícitas” de Schein.

En su mayor parte, todas las grandes ideas que fracasan no lo hacen porque las intenciones fueron débiles, o porque la voluntad flaqueó o incluso porque no existía una comprensión sistémica. Fracasan a causa de los Modelos Mentales, porque los nuevos modelos chocan con profundas imágenes internas acerca del funcionamiento del mundo, las cuales nos limitan a modos familiares de pensar y actuar.

4.5.2 MAESTRIA EN EL DESARROLLO PERSONAL

Los administradores deben considerar a los empleados como el recurso más valioso del programa e invertir en ellos, proporcionándoles continuamente oportunidades para mejorar sus habilidades. Esto se conoce como desarrollo de personal e incluye aquellas actividades designadas a capacitar y motivar al empleado para ampliar sus responsabilidades dentro de la organización. Desarrollar las capacidades del trabajador, proporciona beneficios para los empleados y para la organización. Ayuda a los trabajadores aumentando sus habilidades y cualidades y beneficia a la organización incrementando las habilidades del personal de una manera costo-efectiva. La capacitación hará que el trabajador sea más competente y hábil. Generalmente, es más costoso contratar y capacitar nuevo personal, aun cuando éste tenga los requisitos para la nueva posición, que desarrollar las habilidades del personal existente. Además, al utilizar y desarrollar las habilidades del trabajador, la organización entera se vuelve más fuerte, productiva y rentable.

Los administradores deben considerar que el personal talentoso puede abandonar la organización aunque su salario sea adecuado. El trabajador generalmente necesita nuevos desafíos que lo estimulen y mantengan satisfecho con su trabajo. Es responsabilidad del administrador reconocer el potencial de los trabajadores y ofrecerles nuevas oportunidades.
La creación de un ambiente para el desarrollo del personal

El desarrollo del personal es el resultado acumulado de las interacciones diarias entre el administrador y el trabajador. Es un proceso continuo que se realiza durante un largo período de tiempo. Se requiere paciencia y una perspectiva amplia de parte del administrador. El factor más importante en desarrollar la capacidad del personal es crear un entorno en el que se logre la cooperación, comunicación y un intercambio abierto de ideas.

Es evidente que la estructura de la organización es responsable en alguna medida de las mayores o menores posibilidades para llevar a cabo diferentes técnicas de desarrollo de personal. A las organizaciones que están estructuradas rígidamente, les es más difícil incorporar programas creativos de desarrollo de personal; también, las que están estructuradas débilmente, quizá no tengan el enfoque y propósitos necesarios para la coordinación interna y motivación del personal. Las técnicas enumeradas anteriormente son útiles al proporcionar algunas ideas para un desarrollo efectivo del personal; de éstas se pueden derivar una selección de actividades que encajan en cada programa específico.

Utilizar las técnicas por separado, no asegura que el personal esté motivado para participar en actividades para su propio desarrollo. Una organización debe dar entonces incentivos a los empleados ofreciendo oportunidades de promoción y transferencias para complementar las habilidades del empleado en el trabajo y utilizarlas en su máximo potencial.

4.5.3 VISION

En el termino más simple, una visión compartida es la respuesta a la pregunta: “¿Qué deseamos crear?” Así como las visiones personales son imágenes que la gente lleva en la cabeza y el corazón, las visiones compartidas son imágenes que lleva la gente de una organización. Crean una sensación de vínculo común que impregna la organización y brinda coherencia a actividades dispares que se realizan por el personal de la organización. En la actualidad “visión” es un concepto familiar en el liderazgo empresarial.
Una visión compartida logra despertar el compromiso de mucha gente, porque ella refleja la visión personal de esa misma gente. Las visiones compartidas derivan su fuerza de un interés común. Entonces concluimos de que una de las razones que por las cuales la gente procura construir visiones compartidas es por el deseo de sentirse conectadas a tareas importantes, de poder satisfacer la necesidad de relacionarse con otras personas, de compartir experiencias distintas y de esta manera puedan concretar los objetivos más deseados.

4.5.4 APRENDIZAJE EN EQUIPO

Trabajo en equipo es según Katzenbach y K. Smith: “Número reducido de personas con capacidades complementarias, comprometidas con un propósito, un objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida”.

Toda organización es un sólo equipo, donde no existen barreras o divisionismos. Por el contrario, la visión de la empresa, su misión y objetivos es la base de todas las personas, es el elemento aglutinador de esfuerzos para el logro de resultados comunes.

El trabajo en equipo está relacionado con los procedimientos, técnicas y estrategias que utiliza un grupo determinado de personas para conseguir sus objetivos propuestos.

Cuando hablamos de trabajo en equipo, nos referimos a un grupo de gente bien organizado, cada uno con sus correspondientes responsabilidades y tareas perfectamente definidas, teniendo a la cabeza un líder, idealmente aceptado por todos y quien será el guía para que el equipo a través de ciertas reglas, oriente sus esfuerzos en forma comprometida en un mismo sentido.

Características

o Trabajar en equipo implica integrar a personas con sus diferencias.
o La influencia de un líder debe provocar resultados positivos.
o El objetivo central de la empresa debe representar lo que cada uno de sus integrantes debe y desea alcanzar.
o Sinergia (1+1=3, el todo es más que la suma de sus partes).
o Se enfatiza el conocido lema: “todos para uno y uno para todos.”
o Hay sectores de actividad en los cuales el trabajo en equipo es parte de la estrategia para minimizar los accidentes fatales.
o Trabajar en equipo asegura, siempre que haya condiciones, una mejor calidad de los resultados.
Trabajar en Equipo pone en práctica el concepto de la sinergia, al potenciar los resultados.

4.5.5 ARQUETIPOS

Un arquetipo es el patrón ejemplar del cual otros objetos, ideas o conceptos se derivan. En la filosofía de Platón expresa las formas sustanciales (ejemplares eternos y perfectos) de las cosas que existen eternamente en el pensamiento divino.

Un arquetipo es un modelo o ejemplo de ideas o conocimiento del cual se derivan otros tantos para modelar los pensamientos y actitudes propias de cada individuo, de cada conjunto, de cada sociedad, incluso de cada sistema. Un sistema de palabras, de ideas, de ideales, o de pensamientos, sigue una conducta regular, envuelto en su propio paradigma; incluso se usan arquetipos para modelar su propio camino, para abrirse campo en un medio de ideas abstractas y poco entendible o incluso inteligible, solamente guiado por sus propios pensamientos y creencias.

El término fue introducido por Carl Gustav Jung para designar cada una de las imágenes originarias constitutivas del “inconsciente colectivo” y que son comunes a toda humanidad (por ejemplo Viejo Sabio). Configuran ciertas vivencias individuales básicas, se manifiestan simbólicamente en sueños o en delirios y pueden ser encontrados en los mitos y cuentos de hadas de todos los pueblos. Muestran un “conocimiento” o “sabiduría” común a toda la humanidad. Por eso Jung llamó a estos símbolos Imágenes Primordiales o Arquetipos. Las imágenes primordiales no pueden ser descriptas con precisión. Liz Greene las ve como patrones de energía que están expresados en todo nuestro entorno. A pesar de que no tienen formas claras, se expresan en los símbolos del mundo que nos rodea.

Los mitos, las leyendas, los cuentos, las metáforas, las parábolas, la historia están llenos de estos personajes universales, colectivos que perduran y viven a través del tiempo. Dentro de nosotros existen los arquetipos del padre, de la madre, del hermano, del maestro, del artista, del verdugo, de la victima, de la princesa, del rey, de la prostituta, del adicto, y muchos, muchos más. Lo importante es que estos personajes existen fuera del tiempo y son parte de nosotros mismos. Cada día les damos nuestro Poder Personal para darles vida, para darles voz. A través de estos vivimos y expresamos nuestra vida emocional. La forma en que caminamos, en que hablamos, en que vivimos tiene que ver con nuestra relación con estos personajes. Estos arquetipos viven en nuestro inconsciente y son parte de lo que somos ahora.

Arquetipos e Instintos

El psicoanalista suizo Carl Gustav Jung (1875–1961) descubrió que en los delirios de los dementes había un fondo colectivo de imágenes y símbolos arcaicos. Llamó arquetipos a estos elementos de la memoria y postuló que además del inconsciente personal existe un inconsciente colectivo, compuesto por los instintos y los arquetipos. Los instintos son de carácter biológico y ante ciertos estímulos se traducen en acciones.

Los arquetipos son formas innatas de percepción, de intuición, que determinan nuestra manera de captación del mundo. Tanto los instintos como los arquetipos son colectivos, son contenidos universales, heredados, que están más allá de lo personal.

Ahora bien, como los arquetipos no tienen entidad material, se revelan como imágenes. Pero no es lo mismo un arquetipo que una imagen arquetípica. El arquetipo, por ser inconsciente, sólo puede ser inferido. En cambio la imagen arquetípica accede a la conciencia y mediante ella percibimos el arquetipo. Del mismo modo que los instintos rigen nuestras acciones, los arquetipos establecen cuál será nuestro modo de captación del mundo. Ambos son colectivos, en el sentido de que se refieren a contenidos universales heredados que están más allá de lo personal o individual; y ambos guardan correlación entre sí.

Nuestra manera de captar una situación (arquetipo) determina nuestro impulso a actuar.
Jung sugiere que bien podría describirse al arquetipo como la percepción que el instinto tiene de sí mismo, el “autorretrato” del instinto, exactamente como la conciencia es una percepción interior del proceso de vida objetivo.

Arquetipos e Imágenes

¿Cómo se dan a conocer los arquetipos en nuestra experiencia humana? No tienen entidad material y solo pueden revelarse como imágenes. Por ejemplo, en todas las épocas y culturas, la humanidad imaginó que estaba en comunión con un “Espíritu Sabio”. Una de las variantes más corrientes de esta concepción es la imagen del Viejo Sabio, presente en innumerables mitos y leyendas.

Las imágenes recurrentes del Espíritu cumplen el papel de una realidad inconsciente para la humanidad en conjunto.

Arquetipos y Empresa

Dentro de la mitología, historias y leyendas; y en términos más modernos las películas, canciones y revistas, se refleja que los humanos tenemos todo en común, y compartimos la misma “frecuencia” de vida.

Independientemente de la cultura y el contexto, los individuos somos propensos a tener el mismo tipo de debilidades y temores, y a aspirar a cosas muy parecidas.

En términos más prácticos, los jóvenes de Taiwán se visten y se divierten de la misma forma que los jóvenes de Florencia o Guadalajara; los centros comerciales del mundo, con sus peculiaridades étnicas, siguen los mismos procesos de compra-venta y negociación; y las mujeres pudientes, hasta las musulmanas debajo de sus túnicas, visten las mismas marcas y cosméticos.

Esto sucede porque las empresas más exitosas del planeta están apalancadas sobre algún arquetipo. Este hecho puede ser resultado de una buena estrategia de marca, o bien de una casualidad combinada con algo de intuición.

Planeadas o por accidente, las buenas marcas son consistentes, tienen un significado y le proporcionan un sentido al consumidor.

Veamos algunos de los arquetipos y ejemplos:

Inocente
Este arquetipo desea experimentar el paraíso y su meta es ser feliz. El arquetipo inocente provee una buena identidad para marcas asociadas con grandeza, moralidad, simplicidad, nostalgia; o tienen funciones relacionadas con la limpieza, la salud.
McDonald’s es bastante consistente con el arquetipo del Inocente y la famosa Cajita Feliz, el payaso institucional y la sección de juegos refuerzan esta idea. De este concepto se colgaron otras cadenas de comida rápida empezando por Burger King.

Explorador
Su deseo principal es la libertad de encontrarse a sí mismo a través de la exploración del mundo. Su meta es experimentar una vida mejor, más auténtica y satisfactoria. Tiene un compromiso para ser honesto con él mismo y a no sacrificar su alma o subordinarla a otros.
El arquetipo explorador es bueno para productos que ayuden a las personas a sentirse libres o pioneros.
Las camionetas SUV tipo Cherokee, Pathfinder, Explorer apelan al arquetipo Explorador.
Los anuncios, slogans y el manejo en comunicación claramente activan y se dirigen a la parte exploradora de los individuos.

Sabio
Su deseo principal es descubrir la verdad. Su meta es usar su inteligencia y análisis para entender el mundo. Este arquetipo es apropiado si la compañía provee información a sus clientes y los motiva a pensar.
El ITAM, el ITESM, la EGADE, el IPADE se montan sobre este arquetipo, así como firmas de consultoría.

Héroe
Su deseo es demostrar por medio de coraje y acciones difíciles que uno vale. Su meta es ejercer dominio y superioridad de tal manera que mejore el mundo. Esta identidad conviene para inventos o innovaciones que tienen impacto en el mundo.
Aquí pueden encajar los laboratorios de medicinas, con curas para la depresión, el cáncer, el Sida, la artritis, el Viagra etc.; así como los avances en tecnología por compañías como Lucent, Nortel, Intel, o la plataforma Linux.

Forajido
Su deseo principal es una venganza o una revolución. Su meta es destruir y reinventar lo que no funciona. El arquetipo del forajido define a los productos cuya función es destruir algo (como en los juegos de video) o si son auténticamente revolucionarios.

El caso de Vicente Fox puede ser interesante a la luz de los arquetipos del Héroe y el Forajido. Además de montar su movimiento sobre el cambio, la esperanza y el hartazgo, en ocasiones lucía como Héroe hablando del “equipo de cien millones de mexicanos, que juntos, a ver quién nos para”, y en otras luciendo como
Forajido, donde le daba duro al sistema, lideraba una revolución civil y prometía destruir un esquema anacrónico.

Amante
Su deseo principal es la intimidad y experimentar placer sensual. Su meta gira alrededor de las relaciones con la gente, el trabajo, las experiencias.
Este arquetipo es propio para las empresas que ayudan a la gente a encontrar el amor y la amistad, y sobre todo a exaltar el sentimiento de pertenencia.
Nadie ha explotado esto mejor que las compañías de artículos de belleza como Revlon, L’Oreal, Victoria’s Secret, y las tiendas como Palacio de Hierro y Tiffany’s.
Conviene tomar en cuenta el manejo de arquetipos a la hora de definir el significado de una empresa. En el anhelo y ejercicio de encontrarle sentido a la vida, la persona aspira a encontrarle algún significado a las marcas que incorpora a su vida diaria. El Marketing por Arquetipos se apunta como la siguiente fase en comunicación integral